创业怎样避免在创业路上少点坑

　　资本热的大势，加上我在阿里及之前的工作背景，让我很容易就拿了前两轮投资(创业家注：2015年12月，获得海丰至诚数百万元天使轮;2016年5月，再获得软银中国千万级Pre-A轮)。尽管有接受任何挑战的创业心，但接下来，我们还是踩了很多创业的坑。下面就是小编给大家带来创业怎样避免在创业路上少点坑，欢迎大家阅读!

　　创业早期要小心

　　1、警惕伪需求

　　2015年3月，在一次面向服装行业区域零售商的会议上，我们的产品第一次发布。与会商家大约有300家，和我们签约合作的商家就有200多家，将近90%的签单率。

　　这对于我们而言，其实只是一个先发优势(以至于几年以后，当我们变成收费模型后，还有客户找上门来，希望和我们合作，因为我们在行业里最早提出零售商家解决方案)，不一定是客户真正的需求。为什么当时看似真需求呢?因为整个零售市场仍在走下坡路，商家们都在寻找新的出路或者新的希望。

　　利用模式引领、被人当救命稻草，与在合适的时间点、真实解决客户问题，其实完全是两件事情。

　　2、控制扩张节奏

　　扩张过快是一个巨大的坑。

　　首先，我们在2014年12月才开工，到第二年3月份产品还没成熟就发布时，还很火爆，导致产品跟不上，商家反馈的问题很多。

　　其次，产品、服务、团队在一个区域都还没有建设得很好的时候，就开始做扩张。一年多时间内，我们基于服装产业链上下游在全国做了多层次、多方位的布局，建了五个直营中心：杭州(洽客的大本营)、广州(重要服装集散地)、成都(西南零售的门户)、武汉(二线城市代表)、南昌(三线城市代表)，和十几个合作运营的区域，想满足不同区域和不同类型的商家需求，以及验证我们的业务模型更适合用哪种方式去推广。

　　当然，节奏过快只是一个表象。背后更深的问题是对行业水温和时间节点的判断，传统企业对于互联网的认知、互联网工具的应用、消费者的运营、企业内部机制的跟进、人才的培训等等这一系列的事情，都没准备好。

　　3、慎用本地招聘

　　我们还发现，除非业务模型跑得非常成熟，要不然本地招聘的方式会带来很大的麻烦：不熟悉公司业务、执行和推进困难，文化理念跟不上、沟通成本高等等。比较好的区域拓展的方式是，把总部培养好的人才派到外地。

　　扯掉免费的“遮羞布”

　　大约从阿里出来的创业者，都有一个做 “平台”(大而全)的想法，我也不例外。洽客在创立之初，就是从免费模式着手，希望不断拓展客户提高业务数据，且不断靠融资来支撑发展。

　　但回过头来看，无论有没有资本驱动，商业的本质应该就是——满足用户需求。在这个过程中，企业提供服务、收取费用。

　　2016年下半年，我们开拓市场一年多的时候，遇到了资本寒冬。其实当时我们已经搞定了第三轮融资，但出了问题;投资协议已经签完3个月后，由于其中新进的一方内部流程以及资金池原因，没法履约，而业务已经在快速推进中了。

　　又经过几个月的各方沟通及处理，在新老投资人的支持下，终于在调整业务之前，还是完成了，由上品折扣领投、软银中国跟投的将近2000万元。

　　前方在酣战，后方却差点断粮，这是第一次经历生死考验，也形成了很大的内伤，比如合伙人的离职等。还好，挺过来了。

　　正是因为资本寒冬来临，我们开始做付费的尝试。免费和付费看起来就是“收不收钱”的区别，但商业模型的差别其实很大：免费模型，你要的是规模，所以提供的价值相对较浅;收费模型，你的产品、服务、团队的能力结构都不一样了。

　　免费模式下，我们最多的时候有一两万个包括许多行业老大在内的各种商家。现在就几百个付费商家，很多是大客户。调整完收费模式后，你的服务更具针对性——我们定位，主要服务于少数人——有能力、有意愿做真正的零售升级的选手。

　　人正心善刀要快，但留情义有聚时

　　2017年5月，我们才真正开始做裁员。前后一个月时间里，裁了差不多一半。原来70多人，后来只剩30人左右。除了大本营，其他地方的人员都裁掉了。

　　对于很多创始人来讲，经历裁员是一个很重要的门槛，因为把自己亲手招进来的这些兄弟姐妹们请出去，其实是一个很艰难的过程。尤其是当你面对大家那一双双眼睛的时候，内心极其震撼。但从商业的角度来看，无论是模式调整、还是裁员，都是为了公司更好地生存。我认为，只有经历过“裁员”这个洗礼的创始人，才能真正成长为一个合格的CEO。

　　我们的天使投资人其实早就给了压缩调整的建议，但我们当时还有一部分业务验证没有拿到结果，所以又后延了几个月。其实更快一点，对所有人更好。不过换个角度想，一切都是最好的安排——当创业者的认知和修为等各方面都没到的时候，即便是正确的事情，也不一定能做得了。

　　我是湖北人，我第一个砍掉的区域是武汉。当然，这二者没有直接的联系，更多是出于市场、团队等更理性的考虑。

　　我们调整的时候，员工与公司基本没有发生纠纷。对于创业公司裁员，我的一个心得是：越坦诚越好。就是说，跟员工坦诚说明公司的现实情况：一是公司的商业模式和对应的人员配置做了大的调整，二是公司面对着生存上的压力。面对这种情况，很多员工都能理解和配合。我清楚地记得，当时有很多要走的同学甚至还来安慰我。

　　武汉地区裁员后，我把裁掉的同学们的照片，制成了一个大相框，放在办公室里，作为我在未来做公司决策时一个很重要的警醒。

　　裁员时纠结的点还在于“离别”和“不舍”。但未来机会很多，很有可能还会走到一起来的。当时我们跟员工商量说，“如果公司调整好了，大家可以逐步回来”。现在，已经陆陆续续有些老人在沟通，开始考虑回来了。

　　拨开云雾见日出

　　裁员半年以后，我们基本上已经盈亏平衡了。一个数据是，2017年洽客80%的收入都是来自5月裁员以后的团队。现在，我们则开始有正向盈利。

　　洽客的团队的状态、士气又开始以一种更务实的方式逐步回归。2018开年，还不断有关键岗位上的合伙人开始加盟或者合作。

　　在调整的过程中，一方面，我们继续对当下的市场需求和水温下自己的判断;另一方面，也进行更加深刻的自我拷问：出发的初心是什么?我们的核心能力在哪里?作为一个to B的创新型零售服务企业，我们到底应该核心服务哪一群人?

　　我们发现，洽客的核心能力，在于通过商业模式以及技术的双重驱动，持续不断的进行零售模式的创新与实践并将之落地。而原有围绕实体门店形成的系列新零售SaaS工具，只是我最早零售创新思想的一个实现方式的切入点、未来持续做新零售创新的一种能力和基础。

　　在餐饮+零售和住宿+零售领域，洽客分别深度服务了五芳斋和如家酒店。我们希望在每个零售细分行业挑选1~2家创新型的领军企业作为合作对象，一起推动各个细分行业的新零售模式升级。

　　我们相信，在这方面，洽客有着自己核心的独特价值和优势。下一步，洽客准备开始进行下一轮的融资。

　　最后再总结下我的感受：

　　创业是一个打怪升级的过程，第一怪就是创始人的自我认知(客观、清晰)和修炼(平淡面对、理性处理)。

　　而对于真正第一次创业的创业者来讲，三年只是一个小周期。从业务leader到真正的企业经营者，从怀揣梦想向远方出发，到脚踏实地丈量每一寸路径，并且能够形成清晰的自我认知、创业风格，拥有属于自己的带团队、做战略、以及业务执行的方法论，是最大的收获。

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