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创业怎样避免在创业路上少点坑

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  资本热的大势,加上我在阿里及之前的工作背景,让我很容易就拿了前两轮投资(创业家注:2015年12月,获得海丰至诚数百万元天使轮;2016年5月,再获得软银中国千万级Pre-A轮)。尽管有接受任何挑战的创业心,但接下来,我们还是踩了很多创业的坑。下面就是小编给大家带来创业怎样避免在创业路上少点坑,欢迎大家阅读!

  创业早期要小心

  1、警惕伪需求

  2015年3月,在一次面向服装行业区域零售商的会议上,我们的产品第一次发布。与会商家大约有300家,和我们签约合作的商家就有200多家,将近90%的签单率。

  这对于我们而言,其实只是一个先发优势(以至于几年以后,当我们变成收费模型后,还有客户找上门来,希望和我们合作,因为我们在行业里最早提出零售商家解决方案),不一定是客户真正的需求。为什么当时看似真需求呢?因为整个零售市场仍在走下坡路,商家们都在寻找新的出路或者新的希望。

  利用模式引领、被人当救命稻草,与在合适的时间点、真实解决客户问题,其实完全是两件事情。

  2、控制扩张节奏

  扩张过快是一个巨大的坑。

  首先,我们在2014年12月才开工,到第二年3月份产品还没成熟就发布时,还很火爆,导致产品跟不上,商家反馈的问题很多。

  其次,产品、服务、团队在一个区域都还没有建设得很好的时候,就开始做扩张。一年多时间内,我们基于服装产业链上下游在全国做了多层次、多方位的布局,建了五个直营中心:杭州(洽客的大本营)、广州(重要服装集散地)、成都(西南零售的门户)、武汉(二线城市代表)、南昌(三线城市代表),和十几个合作运营的区域,想满足不同区域和不同类型的商家需求,以及验证我们的业务模型更适合用哪种方式去推广。

  当然,节奏过快只是一个表象。背后更深的问题是对行业水温和时间节点的判断,传统企业对于互联网的认知、互联网工具的应用、消费者的运营、企业内部机制的跟进、人才的培训等等这一系列的事情,都没准备好。

  3、慎用本地招聘

  我们还发现,除非业务模型跑得非常成熟,要不然本地招聘的方式会带来很大的麻烦:不熟悉公司业务、执行和推进困难,文化理念跟不上、沟通成本高等等。比较好的区域拓展的方式是,把总部培养好的人才派到外地。

  扯掉免费的“遮羞布”

  大约从阿里出来的创业者,都有一个做 “平台”(大而全)的想法,我也不例外。洽客在创立之初,就是从免费模式着手,希望不断拓展客户提高业务数据,且不断靠融资来支撑发展。

  但回过头来看,无论有没有资本驱动,商业的本质应该就是——满足用户需求。在这个过程中,企业提供服务、收取费用。

  2016年下半年,我们开拓市场一年多的时候,遇到了资本寒冬。其实当时我们已经搞定了第三轮融资,但出了问题;投资协议已经签完3个月后,由于其中新进的一方内部流程以及资金池原因,没法履约,而业务已经在快速推进中了。

  又经过几个月的各方沟通及处理,在新老投资人的支持下,终于在调整业务之前,还是完成了,由上品折扣领投、软银中国跟投的将近2000万元。

  前方在酣战,后方却差点断粮,这是第一次经历生死考验,也形成了很大的内伤,比如合伙人的离职等。还好,挺过来了。

  正是因为资本寒冬来临,我们开始做付费的尝试。免费和付费看起来就是“收不收钱”的区别,但商业模型的差别其实很大:免费模型,你要的是规模,所以提供的价值相对较浅;收费模型,你的产品、服务、团队的能力结构都不一样了。

  免费模式下,我们最多的时候有一两万个包括许多行业老大在内的各种商家。现在就几百个付费商家,很多是大客户。调整完收费模式后,你的服务更具针对性——我们定位,主要服务于少数人——有能力、有意愿做真正的零售升级的选手。

  人正心善刀要快,但留情义有聚时

  2017年5月,我们才真正开始做裁员。前后一个月时间里,裁了差不多一半。原来70多人,后来只剩30人左右。除了大本营,其他地方的人员都裁掉了。

  对于很多创始人来讲,经历裁员是一个很重要的门槛,因为把自己亲手招进来的这些兄弟姐妹们请出去,其实是一个很艰难的过程。尤其是当你面对大家那一双双眼睛的时候,内心极其震撼。但从商业的角度来看,无论是模式调整、还是裁员,都是为了公司更好地生存。我认为,只有经历过“裁员”这个洗礼的创始人,才能真正成长为一个合格的CEO。

  我们的天使投资人其实早就给了压缩调整的建议,但我们当时还有一部分业务验证没有拿到结果,所以又后延了几个月。其实更快一点,对所有人更好。不过换个角度想,一切都是最好的安排——当创业者的认知和修为等各方面都没到的时候,即便是正确的事情,也不一定能做得了。

  我是湖北人,我第一个砍掉的区域是武汉。当然,这二者没有直接的联系,更多是出于市场、团队等更理性的考虑。

  我们调整的时候,员工与公司基本没有发生纠纷。对于创业公司裁员,我的一个心得是:越坦诚越好。就是说,跟员工坦诚说明公司的现实情况:一是公司的商业模式和对应的人员配置做了大的调整,二是公司面对着生存上的压力。面对这种情况,很多员工都能理解和配合。我清楚地记得,当时有很多要走的同学甚至还来安慰我。

  武汉地区裁员后,我把裁掉的同学们的照片,制成了一个大相框,放在办公室里,作为我在未来做公司决策时一个很重要的警醒。

  裁员时纠结的点还在于“离别”和“不舍”。但未来机会很多,很有可能还会走到一起来的。当时我们跟员工商量说,“如果公司调整好了,大家可以逐步回来”。现在,已经陆陆续续有些老人在沟通,开始考虑回来了。

  拨开云雾见日出

  裁员半年以后,我们基本上已经盈亏平衡了。一个数据是,2017年洽客80%的收入都是来自5月裁员以后的团队。现在,我们则开始有正向盈利。

  洽客的团队的状态、士气又开始以一种更务实的方式逐步回归。2018开年,还不断有关键岗位上的合伙人开始加盟或者合作。

  在调整的过程中,一方面,我们继续对当下的市场需求和水温下自己的判断;另一方面,也进行更加深刻的自我拷问:出发的初心是什么?我们的核心能力在哪里?作为一个to B的创新型零售服务企业,我们到底应该核心服务哪一群人?

  我们发现,洽客的核心能力,在于通过商业模式以及技术的双重驱动,持续不断的进行零售模式的创新与实践并将之落地。而原有围绕实体门店形成的系列新零售SaaS工具,只是我最早零售创新思想的一个实现方式的切入点、未来持续做新零售创新的一种能力和基础。

  在餐饮+零售和住宿+零售领域,洽客分别深度服务了五芳斋和如家酒店。我们希望在每个零售细分行业挑选1~2家创新型的领军企业作为合作对象,一起推动各个细分行业的新零售模式升级。

  我们相信,在这方面,洽客有着自己核心的独特价值和优势。下一步,洽客准备开始进行下一轮的融资。

  最后再总结下我的感受:

  创业是一个打怪升级的过程,第一怪就是创始人的自我认知(客观、清晰)和修炼(平淡面对、理性处理)。

  而对于真正第一次创业的创业者来讲,三年只是一个小周期。从业务leader到真正的企业经营者,从怀揣梦想向远方出发,到脚踏实地丈量每一寸路径,并且能够形成清晰的自我认知、创业风格,拥有属于自己的带团队、做战略、以及业务执行的方法论,是最大的收获。


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